Jak wartości, przekonania i stereotypy sabotują zmianę pokoleniową w firmach
Sukcesja to nie tylko stanowiska i dokumenty
Proces sukcesji bardzo często bywa opisywany w kategoriach formalnych: struktura właścicielska, przekazanie udziałów, zmiana zarządu, przygotowanie sukcesora, zabezpieczenie prawne. To oczywiście elementy kluczowe. Jednak w praktyce to nie one najczęściej decydują o powodzeniu lub porażce sukcesji.
Prawdziwa kość niezgody leży znacznie głębiej – w wartościach, przekonaniach, podejściu do pracy, władzy i odpowiedzialności, a także w utrwalonych stereotypach międzypokoleniowych. To one generują napięcia, opór, konflikty i niewypowiedziane oczekiwania, które potrafią skutecznie wykoleić nawet najlepiej zaplanowany proces sukcesyjny.
Sukcesja to w istocie zderzenie światów: przeszłości z przyszłością, doświadczenia z innowacją, kontroli z zaufaniem, stabilności z potrzebą zmiany.
Wartości – ten sam wyraz, inne znaczenie
Jednym z największych paradoksów sukcesji jest fakt, że zarówno nestorzy, jak i sukcesorzy często deklarują te same wartości:
odpowiedzialność, uczciwość, zaangażowanie, rozwój, lojalność.
Problem polega na tym, że każda ze stron rozumie je zupełnie inaczej.
Dla nestora:
- odpowiedzialność = pełna kontrola i osobiste podejmowanie decyzji,
- lojalność = długoletnia obecność w firmie i dyspozycyjność,
- zaangażowanie = poświęcenie życia prywatnego dla firmy.
Dla sukcesora:
- odpowiedzialność = delegowanie i budowanie samodzielnych zespołów,
- lojalność = rzetelność i transparentność, niekoniecznie „bycie zawsze”,
- zaangażowanie = efektywność, sens i work-life balance.
Gdy te różnice nie zostaną nazwane i omówione, pojawia się poczucie, że „druga strona zdradza wartości”, podczas gdy w rzeczywistości różni się jedynie ich interpretacja.
Przekonania, które blokują zmianę
Każdy proces sukcesji obciążony jest zestawem głęboko zakorzenionych przekonań, często nieuświadomionych, a mimo to niezwykle silnych.
Po stronie nestora mogą to być m.in.:
- „Nikt nie poprowadzi firmy tak dobrze jak ja”
- „Na tym rynku liczy się doświadczenie, nie nowe pomysły”
- „Błędy kosztują – nie ma miejsca na eksperymenty”
- „Oddanie władzy oznacza utratę znaczenia”
Po stronie sukcesora:
- „Stare metody już nie działają”
- „Bez szybkich zmian firma nie przetrwa”
- „Poprzednie pokolenie nie rozumie współczesnego świata”
- „Muszę udowodnić, że jestem lepszy/a”
Te przekonania prowadzą do walki o rację, zamiast do dialogu o przyszłości firmy. Co więcej – wzmacniają mechanizmy obronne: kontrolę, wycofanie, bunt lub bierny opór.
Podejście do władzy i decyzyjności
Jednym z najbardziej konfliktogennych obszarów sukcesji jest rozumienie władzy.
Dla wielu nestorów władza:
- jest naturalną konsekwencją odpowiedzialności,
- wynika z lat doświadczenia i poświęcenia,
- stanowi fundament autorytetu.
Dla sukcesorów władza coraz częściej oznacza:
- możliwość wpływu i sprawczości,
- odpowiedzialność rozłożoną na zespół,
- rolę lidera-facylitatora, a nie decydenta absolutnego.
Jeżeli proces sukcesji nie uwzględnia stopniowego przenoszenia decyzyjności, jasno określonych zakresów odpowiedzialności i realnego pola do testowania nowych rozwiązań, sukcesor pozostaje „na papierze”, a nestor – w praktyce nadal zarządza firmą.
To rodzi frustrację, brak zaufania i ciche konflikty, które często kończą się odejściem młodszego pokolenia z firmy.
Stereotypy międzypokoleniowe – niewidzialny sabotażysta
Stereotypy działają jak filtr, przez który interpretujemy zachowania drugiej strony. W sukcesji są one szczególnie silne.
Najczęstsze stereotypy wobec nestorów:
- „Nie rozumieją nowych technologii”
- „Nie chcą zmian”
- „Są przywiązani do przeszłości”
- „Blokują rozwój”
Najczęstsze stereotypy wobec sukcesorów:
- „Chcą wszystkiego szybko”
- „Nie mają pokory”
- „Nie znają realiów rynku”
- „Myślą, że wiedzą lepiej”
Stereotypy te prowadzą do błędnych interpretacji intencji, braku otwartości na dialog i eskalacji konfliktów, które w rzeczywistości często wynikają z troski o firmę – wyrażanej w inny sposób.
Emocje, o których się nie mówi
Sukcesja to proces silnie emocjonalny. Dla nestora oznacza:
- konfrontację z przemijaniem,
- lęk przed utratą kontroli,
- pytania o sens i tożsamość po oddaniu firmy.
Dla sukcesora:
- presję oczekiwań,
- strach przed porażką,
- potrzebę uznania i autonomii.
Brak przestrzeni na rozmowę o tych emocjach sprawia, że są one wyrażane pośrednio – przez krytykę, opór, nadmierną kontrolę lub wycofanie. Wtedy wartości, przekonania i stereotypy stają się narzędziem walki, a nie fundamentem porozumienia.
Jak zamienić kość niezgody w punkt wspólny?
Skuteczna sukcesja wymaga świadomej pracy na poziomie kultury organizacyjnej i relacji, nie tylko struktur.
Kluczowe elementy to:
- Ujawnienie i nazwanie wartości – nie deklaratywnie, lecz operacyjnie: „co to dla nas znaczy w praktyce”.
- Praca z przekonaniami – identyfikacja tych, które wspierają rozwój, i tych, które blokują zmianę.
- Dialog międzypokoleniowy – moderowany, bezpieczny, oparty na wzajemnym słuchaniu.
- Stopniowe przekazywanie władzy – z jasno określonymi granicami i odpowiedzialnością.
- Normalizacja emocji – uznanie, że lęk, niepewność i ambiwalencja są naturalną częścią procesu.
Sukcesja jako proces dojrzewania
Sukcesja nie jest jednorazowym wydarzeniem, lecz procesem dojrzewania organizacji i ludzi, którzy ją tworzą. To moment, w którym firma ma szansę zdefiniować na nowo swoje wartości, sposób działania i relacje.
Jeżeli wartości, przekonania, podejście i stereotypy pozostaną nieuświadomione – staną się kością niezgody.
Jeżeli zostaną nazwane, przepracowane i zintegrowane – mogą stać się najsilniejszym fundamentem trwałości firmy na kolejne pokolenia.
Autor: Anna Rączkowiak 